<div class="header">

   <div class="left">
   <a href="http://www.nytimes.com/"><img src="http://graphics8.nytimes.com/images/misc/nytlogo153x23.gif" alt="The New York Times" align="left" border="0" hspace="0" vspace="0"></a>


   </div>
   <div class="right">

<a href="http://www.nytimes.com/adx/bin/adx_click.html?type=goto&opzn&page=www.nytimes.com/printer-friendly&pos=Position1&sn2=336c557e/4f3dd5d2&sn1=9ffd2fe7/b2463ffc&camp=FSL2012_ArticleTools_120x60_1787510c_nyt5&ad=BOSW_120x60_June13_NoText_Secure&goto=http%3A%2F%2Fwww%2Efoxsearchlight%2Ecom%2Fbeastsofthesouthernwild" target="_blank">
<br></a>
   </div>
</div>
<br clear="all"><hr align="left" size="1">
<div class="timestamp">September 22, 2012</div>

<h1>C.E.O.’s and the Pay-’Em-or-Lose-’Em Myth</h1>

<h6 class="byline">By 
<span>
<a href="http://topics.nytimes.com/top/reference/timestopics/people/m/gretchen_morgenson/index.html" rel="author" title="More Articles by GRETCHEN MORGENSON"><span>GRETCHEN MORGENSON</span></a></span></h6>

 

<div id="articleBody">
 

    <p>
CORPORATIONS are forever defending big executive paydays. If we don’t 
pay up, the argument goes, our sharpest minds will jump to our rivals.  
      </p>
<p>
Now, there are good reasons for rewarding top executives. The decisions 
they make are so crucial to their companies that the priority should be 
to hire competent people rather than scrimp on pay.        </p>
<p>
But a study released last week pretty much drives a stake through that 
old “pay ’em or lose ’em” line — what you might call the brain-drain 
defense. It also debunks the idea that companies must keep up with the 
Joneses by constantly comparing their executives’ compensation with that
 of similar companies.        </p>
<p>
This peer-group benchmark — how <a href="http://topics.nytimes.com/top/reference/timestopics/subjects/e/executive_pay/index.html?inline=nyt-classifier" title="More articles about executive pay." class="meta-classifier">executive pay</a>
 at one company stacks up against pay at another — is a big driver of 
ever-rising compensation. Boards say it helps them set pay based on what
 the market will bear.        </p>
<p>
Well, maybe not.        </p>
<p>
<a title="The research (PDF)." href="http://irrcinstitute.org/pdf/Executive-Superstars-Peer-Benchmarking-Study.pdf">New research</a> by Charles M. Elson, director of the <a title="The center’s Web page." href="http://sites.udel.edu/wccg/">John L. Weinberg Center for Corporate Governance</a> at the <a href="http://topics.nytimes.com/top/reference/timestopics/organizations/u/university_of_delaware/index.html?inline=nyt-org" title="More articles about the University of Delaware." class="meta-org">University of Delaware</a>,
 and Craig K. Ferrere, one of its Edgar S. Woolard fellows, begins by 
attacking this conventional wisdom. Mr. Elson and Mr. Ferrere conclude, 
contrary to the prevailing line, that chief executives can’t readily 
transfer their skills from one company to another. In other words, the 
argument that C.E.O.’s will leave if they aren’t compensated well, 
perhaps even lavishly, is bogus. Using the peer-group benchmark only 
pushes pay up and up.        </p>
<p>
“It’s a false paradox,” Mr. Elson said in an interview last week. “The 
peer group is based on the theory of transferability of talent. But we 
found that C.E.O. skills are very firm-specific. C.E.O.’s don’t move 
very often, but when they do, they’re flops.”        </p>
<p>
Executive pay has come under scrutiny — and criticism — in recent years,
 in part because so many ordinary Americans are struggling in a 
difficult economy. Companies have pushed back, often pointing to the 
peer-group benchmark. But that benchmark has had a pronounced effect on 
pay levels across corporate America. As the Delaware study notes, one 
company’s showering of rewards on its executives affects executive pay 
at every one of its peers.        </p>
<p>
In annual proxy statements, compensation committees of corporate boards 
tell shareholders which companies they placed in their peer groups and 
why. Last year, for example, I.B.M. said it began by including all 
companies in the technology industry with annual revenue of more than 
$15 billion. But it also added companies in other industries with 
revenue of at least $40 billion and “a global complexity similar to 
I.B.M.,” the company said. The result was that 28 companies were in the 
group, including AT&T, Ford and Pfizer.        </p>
<p>
<a title="2006 Times article." href="http://select.nytimes.com/gst/abstract.html?res=FB0D10F8385A0C758EDDA80994DE404482">Peer groups have come under attack periodically</a>, especially when they appear to inflate pay.        </p>

<p>
In 2003, a firestorm erupted over the peer group chosen by the board of 
the New York Stock Exchange to compute a $140 million payday for Richard
 A. Grasso, its former chairman. Even though the Big Board was then a 
nonprofit organization, the board’s peer group included highly 
profitable investment banks and huge financial institutions. 
Benchmarking against companies that are much larger and more complex has
 the effect of increasing pay, experts say.        </p>
<p>
But even when peer groups are compiled prudently, the Delaware study 
contends, they are deeply flawed measures. “Whether the excess 
compensation is awarded for merit or otherwise,” the authors wrote, “a 
talented individual who is paid on a scale deserving of their abilities 
should not, through the peer group mechanism, be allowed to bolster the 
pay of less able executives.”        </p>
<p>
Importantly, the study disputes the notion that executive pay today is a
 result of an efficient bidding process for finding and retaining a 
scarce and valuable commodity: managerial talent. “In essence, this 
process creates a model of a competitive market for executives where it 
otherwise does not exist,” the authors wrote. “Through the operation of a
 market, it is argued, wages are bid up to an executive’s outside 
opportunities.”        </p>
<p>
But there is little evidence, according to Mr. Elson and Mr. Ferrere, 
that a hot market exists for interchangeable chief executives. First, 
they note numerous academic studies indicating that C.E.O.’s selected 
from within a company perform better than outsiders, especially in the 
creation of long-term shareholder value.        </p>
<p>
“There is no conclusive empirical evidence that outside succession leads
 to more favorable corporate performance, or even that good performance 
at one company can accurately predict success at another,” the authors 
conclude. “In short, executive skills cannot pass the most basic test of
 generality: transferability.”        </p>
<p>
TO be sure, this flies in the face of the widely held view that skilled 
managers have become generalists and are therefore far more 
interchangeable than in previous years. Proponents of this thesis argue 
that top managers today can accumulate a broad knowledge of economics, 
finance and management science, giving them the ability to manage any 
type of company effectively. Technological advancements also give chief 
executives access to untold amounts of data about a particular company 
that in previous times would have taken years to amass and synthesize, 
this view holds.        </p>
<p>
But the data on actual C.E.O. moves raises questions about just how 
portable C.E.O. skills really are. The Delaware paper cites several 
studies indicating that relatively few chief executives land new top 
jobs elsewhere. One study, a 2011 analysis of roughly 1,800 C.E.O. 
successions from 1993 to 2005, found that less than 2 percent had been 
public-company chief executives before their new jobs.        </p>
<p>
“It appears that the threat to go elsewhere is muted for a sitting 
C.E.O.,” the authors concluded. “Particularly for the large firms 
comprising the S.& P. 500, C.E.O.’s are rarely traded in any market 
for their talents.”        </p>
<p>
Nevertheless, the notion persists that chief executives and their skills
 are transferable — and that they will walk if their pay doesn’t keep 
rising.        </p>
<p>
This, Mr. Elson and Mr. Ferrere argue, has given rise to a new type of 
captured corporate director. “Rather than being beholden to management 
and thus ineffective in negotiating pay because of a lack of 
arm’s-length bargaining, boards are now often seen as captive to the 
market,” the two wrote.        </p>
<p>
Because that market is largely based upon the questionable use of peer 
groups, the authors contend that those interested in changing executive 
pay practices should begin by junking these benchmarks. “Instead,” the 
authors said, “the independent and shareholder-conscious compensation 
committee must develop internally consistent standards of pay based on 
the individual nature of the organization concerned, its particular 
competitive environment and its internal dynamics.”        </p>
<p>
Directors may not like the extra work. Shareholders should insist on it.        </p>
<p>
“Everyone wants a formula and peer grouping is part of that,” said Jon Lukomnik, executive director at the <a title="The center’s Web site." href="http://www.irrcinstitute.org/">Investor Responsibility Research Center Institute</a>, which financed the Delaware study. “We need objective measures but we also need to understand their limitations.”        </p>





        <div class="articleCorrection">
</div>



</div>

<br clear="all"><br>-- <br>Art Deco (Wayne A. Fox)<br><a href="mailto:art.deco.studios@gmail.com" target="_blank">art.deco.studios@gmail.com</a><br><br><img src="http://users.moscow.com/waf/WP%20Fox%2001.jpg"><br><br>